德克士今年開店速度大幅放緩曾稱要高速擴(kuò)張
2015-06-19
圖片來源：網(wǎng)絡(luò)
相比以往一年新增超過400家門店，德克士在2015年明顯放緩了開店速度，預(yù)計(jì)今年新開店200家。
“這是德克士的新常態(tài)，明年、后年開店數(shù)量一定比今年多，但以前一年開400、500家門店肯定不再是常態(tài)?！钡驴耸磕腹卷斝聡H集團(tuán)餐飲事業(yè)群副總裁李明元說。
此外，過去德克士新增門店主要集中在大城市，但今年的200家分布將比較平均，每個區(qū)域的占比相近。
就在兩年前，頂新集團(tuán)創(chuàng)始人之一魏應(yīng)行還表示德克士要高速擴(kuò)張，實(shí)現(xiàn)2040年大陸門店數(shù)達(dá)到2.5萬家的長期目標(biāo)。但現(xiàn)在，德克士開始更多地強(qiáng)調(diào)：“我們追求的不是店數(shù)盲目的增長，我們追求的是店質(zhì)的增長?！?br />
盲目的擴(kuò)張?jiān)尩驴耸恐Ц读税嘿F的學(xué)費(fèi)。1996年，頂新集團(tuán)收購德克士品牌，并在成都開出了第一家門店。彼時，頂新集團(tuán)為德克士制定了一個“遍地開花”的策略，在全國各地布點(diǎn)。但同時啟動北京、上海、成都等新市場業(yè)務(wù)，讓缺乏根基與完整架構(gòu)的德克士分身乏術(shù)。當(dāng)1998年金融風(fēng)暴來襲時，德克士的策略把自己搞得“遍體鱗傷”。
1998年后，德克士進(jìn)行調(diào)整，決定先把整個組織、服務(wù)、后勤架構(gòu)做好，再往北上廣市場發(fā)展。也就是從這個時候開始，德克士才制定了沿用至今的以二三線城市市場為基礎(chǔ)，通過加盟形式擴(kuò)大市場規(guī)模的基本商業(yè)模式。
“德克士目前在直轄市、省會城市的布點(diǎn)基本完成了，這個架構(gòu)已經(jīng)搭好。在這之后，我們的資源系統(tǒng)、運(yùn)營系統(tǒng)基本上也都已經(jīng)架構(gòu)完成。接下來我們并不著急開店，而是要回過頭來把每家店開成功?！钡驴耸渴聵I(yè)本部總經(jīng)理邵信謀說。
現(xiàn)實(shí)是，由于經(jīng)營成本、市場景氣度和消費(fèi)習(xí)慣的轉(zhuǎn)變，對快餐品牌來說，目前也很難繼續(xù)維持?jǐn)U張速度。麥當(dāng)勞[微博]就把今年的開店目標(biāo)從去年的300家下調(diào)到250家。
目前，德克士在上海的門店數(shù)突破了40家，在北京有32家，廣州有25家。李明元認(rèn)為，在北上廣市場的策略應(yīng)該是建立起德克士品牌的高度，以及在消費(fèi)者中的心理占有率(指品牌在消費(fèi)者心中占有的分量占品類整體所占有的分量的比率)，而不是搶著要開多少店。如何開成功的店比快速開很多店重要，也是對加盟商的一種承諾。
加盟體系依然是德克士的核心策略。依靠加盟商，德克士全國的門店數(shù)量已經(jīng)達(dá)到2300家，加盟店占比超過90%。加盟德克士的方式也有多個。
擁有5家餐廳的加盟商被稱為戰(zhàn)略伙伴，全國有180多個。其中最大的加盟商經(jīng)營著64家德克士餐廳，跨全國8個省，已經(jīng)與德克士合作超過了13年。除了傳統(tǒng)的合作加盟模式，德克士還設(shè)立了一個“便利區(qū)”，對其中的1000多家門店采取更靈活的加盟策略。
2014年，德克士在過去加盟策略的基礎(chǔ)上延伸出員工創(chuàng)業(yè)加盟模式，讓任職滿5年以上、能繳納10萬元保證金的門店店長有機(jī)會成為德克士加盟商。去年德克士首推了13家員工加盟餐廳，2015年預(yù)計(jì)將達(dá)到50家。
德克士的加盟店數(shù)量遠(yuǎn)超麥當(dāng)勞，到2013年后者的加盟比例僅為12%，而其目標(biāo)是2015年提升到20%到25%。在李明元看來，德克士搭建了15年的加盟體系更靈活，更能適應(yīng)中國市場情況，這是跨國快餐品牌所不具備的。盡管麥當(dāng)勞全球特許經(jīng)營餐廳比例高達(dá)81%，但美國所采用的傳統(tǒng)加盟模式很難在中國復(fù)制。
為了管理龐大的加盟體系，德克士在全國設(shè)立了65個事業(yè)部。每個事業(yè)部可以服務(wù)50家餐廳，確保及時服務(wù)到店，并進(jìn)行整個工配期部分的管理、財(cái)報(bào)分析、傳達(dá)總部的經(jīng)營建議等工作。總部決定推出新品前，各事業(yè)部收集餐廳的反饋，再根據(jù)這些反饋對產(chǎn)品進(jìn)行有針對性的調(diào)整。
德克士認(rèn)為，這種組織架構(gòu)也是它在二三四線城市與麥當(dāng)勞、肯德基[微博]競爭時的一大優(yōu)勢。“總部在上海、北京的公司到二三線城市，從組織架構(gòu)來看管理線拉了多長？而我們加盟的伙伴就住在當(dāng)?shù)?，就住在二三線城市，就住在商圈，做決定可以很快，在第一線消費(fèi)者的需求能夠立即很有效率地得到滿足?！崩蠲髟嬖V界面新聞記者。
優(yōu)勢歸優(yōu)勢，德克士在中國還需要做的還很多，比如改進(jìn)品牌營銷、全面布局市場等等——如果它還想完成魏應(yīng)行此前制訂的趕超麥當(dāng)勞、肯德基的目標(biāo)的話。當(dāng)然或許還有另一個途徑，李明元說：“無論是德克士還是頂新的另一個餐飲品牌康師傅私房牛肉面，國際市場都是努力的目標(biāo)，未來還是要往國際市場發(fā)展?！?br />
文章關(guān)鍵詞：麥當(dāng)勞康師傅德克士
