讓戰(zhàn)略“超越”規(guī)模：打造通往領(lǐng)先經(jīng)濟(jì)回報道路
2016-08-15
當(dāng)我們近距離觀察那些最盈利的企業(yè)以及他們是如何做到盈利最大化時，我們發(fā)現(xiàn)那些創(chuàng)造了卓越價值的企業(yè)并不僅僅依賴于規(guī)模效應(yīng)。這些公司都在超越規(guī)模進(jìn)行思考。
不可否認(rèn)，規(guī)模能夠提供有力的競爭效益。但事實上，貝恩公司近期對全球45個市場315家公司的研究表明，規(guī)模領(lǐng)導(dǎo)者同時也是經(jīng)濟(jì)利潤領(lǐng)導(dǎo)者的情況只占60%。毫不意外的是，企業(yè)一直以來都專注于規(guī)模擴(kuò)張，因為規(guī)模最大者可以更多地將成本分?jǐn)偅e累最豐富的經(jīng)驗以最大化市場影響力及收益。但是，當(dāng)我們近距離觀察那些最盈利的企業(yè)以及他們是如何做到盈利最大化時，我們發(fā)現(xiàn)那些創(chuàng)造了卓越價值的企業(yè)并不僅僅依賴于規(guī)模效應(yīng)。同時，他們還會著重配置優(yōu)質(zhì)的資產(chǎn)、構(gòu)建更卓越的企業(yè)核心能力，從而突破常規(guī)績效區(qū)間并設(shè)立新的行業(yè)標(biāo)桿。
這些公司都在超越規(guī)模進(jìn)行思考。在各個行業(yè)中，這類贏家通常集中精力開發(fā)四種關(guān)鍵特質(zhì)：
1.有價值的資產(chǎn)。優(yōu)質(zhì)的專有資產(chǎn)配置通?？梢酝ㄟ^改善成本或者提升企業(yè)產(chǎn)品和服務(wù)的能力來進(jìn)一步夯實規(guī)模效益。領(lǐng)軍的醫(yī)藥企業(yè)通過在適宜品類配置最佳專利組合致勝。同樣，在石油和天然氣行業(yè)，企業(yè)如果以往有過將最有吸引力的油田投產(chǎn)成功記錄，他們比純規(guī)模領(lǐng)導(dǎo)者更有可能取得成功。
2.卓越的企業(yè)能力。釋放前述優(yōu)質(zhì)資產(chǎn)的潛力以及規(guī)模經(jīng)濟(jì)效益需要強(qiáng)大的企業(yè)能力。如果你是?？松梨诨蛘邭づ乒?，那么你以最低資本開采最多石油的能力幾乎是無人能及的。但是強(qiáng)大的能力也可以將規(guī)模較小的企業(yè)轉(zhuǎn)變?yōu)榻?jīng)濟(jì)利潤領(lǐng)導(dǎo)者。以美國個人汽車保險市場為例，通過運用更完善的承保算法選擇最佳客戶以及更有效定價風(fēng)險，前進(jìn)保險在經(jīng)濟(jì)效益層面得以超越同行業(yè)的規(guī)模領(lǐng)軍者。
3.最有吸引力的客戶。每個市場都有一組客戶能比其他人創(chuàng)造更多利潤。能夠吸引這類客戶的企業(yè)可以掌握最高的邊際利潤。這類客戶組群粘性更高并且對價格不敏感，而且服務(wù)成本也較低。例如，威瑞森電信公司借助杰出的網(wǎng)絡(luò)吸引了數(shù)量最多的企業(yè)客戶，每用戶平均收入是美國各大型移動電信服務(wù)提供商中最高的。
4.范圍效益。寶潔公司在多元化品牌系列之間分擔(dān)廣告、化工和包裝成本，因此無論以產(chǎn)品還是地域來衡量，它所獲取的范圍效益均高于競爭對手。同樣，蘋果公司也通過構(gòu)建由軟件、設(shè)備、內(nèi)容、存儲和零售能力組成的生態(tài)系統(tǒng)創(chuàng)造更優(yōu)質(zhì)的客戶體驗。然而，合理的擴(kuò)展業(yè)務(wù)范圍和保持對主業(yè)的專注并非易事；企業(yè)必須審慎選擇機(jī)會。從重要性來看，在關(guān)聯(lián)市場競爭無法取代在準(zhǔn)確定義的核心市場建立根本性優(yōu)勢。
那么，企業(yè)如何才能實現(xiàn)經(jīng)濟(jì)領(lǐng)導(dǎo)力呢？答案是通過將前述要素聯(lián)系在一起制定以效益為導(dǎo)向的戰(zhàn)略。
挑戰(zhàn)者戰(zhàn)略
實例表明，挑戰(zhàn)者的經(jīng)典戰(zhàn)略措施（建立規(guī)模或者被淘汰）只是數(shù)種成功方案中的一種。例如，借助兼并購快速成長可能仍然是形成規(guī)模領(lǐng)導(dǎo)力的最有效途徑。投資于跨越式技術(shù)、低成本流程或者完善的客戶覆蓋模式也是同等有效的方案。關(guān)鍵考慮因素是一家企業(yè)如何才能集結(jié)資源建立獨特優(yōu)勢？通常有三項宏觀戰(zhàn)略可供大部分挑戰(zhàn)者選擇：
·搭便車戰(zhàn)略。盡管老牌勁旅擁有規(guī)模優(yōu)勢，但是它們卻往往被既有的規(guī)則所束縛。挑戰(zhàn)者有機(jī)會搭現(xiàn)有市場的順風(fēng)車，通過運用差異化能力和學(xué)習(xí)系統(tǒng)創(chuàng)造更多價值來致勝。例如在智能手機(jī)行業(yè)，三星公司就搭了蘋果iPhone戰(zhàn)略及定價的便車，利用牢固的網(wǎng)絡(luò)關(guān)系和市場銷售能力，在行業(yè)規(guī)模領(lǐng)導(dǎo)者和低成本制造商之間占據(jù)了一席之地。
·搶占份額戰(zhàn)略。如果規(guī)模領(lǐng)導(dǎo)者放任你出手的話，搭便車可能是最簡單的戰(zhàn)略。進(jìn)取型挑戰(zhàn)者還可以通過贏得最佳客戶，或者面向這類高利潤客戶推出能夠創(chuàng)造額外需求的新產(chǎn)品來搶占行業(yè)利潤份額。例如，寶馬公司就充分利用了這種戰(zhàn)略，在全球汽車市場開發(fā)優(yōu)質(zhì)品牌并逐漸拓展至汽車業(yè)務(wù)的其他領(lǐng)域，從城市汽車到SUV再到超級跑車。北歐化工在塑料行業(yè)也采取了類似的發(fā)展路徑，通過專注于在價值最高的聚烯烴市場致勝，例如電線電纜應(yīng)用和高壓煤氣管。
·顛覆性創(chuàng)新。挑戰(zhàn)者的最終致勝舉措是通過變革游戲規(guī)則讓領(lǐng)導(dǎo)者的規(guī)模經(jīng)濟(jì)優(yōu)勢失效。亞馬遜利用泛在互聯(lián)網(wǎng)零售引擎顛覆了大型零售市場；西南航空公司則告訴我們?nèi)绾我缘统杀?、無附加的服務(wù)戰(zhàn)略在航空旅行市場賺錢。數(shù)字化如今為很多行業(yè)的顛覆性創(chuàng)新開啟了機(jī)會。Netflix公司的例子就是最好的證明：它首先顛覆了賣座大片的實體經(jīng)營模式，然后對自身的業(yè)務(wù)模式做出了顛覆，從郵寄DVD轉(zhuǎn)變?yōu)榱髅襟w服務(wù)。然而，顯而易見的是，顛覆性創(chuàng)新絕不僅僅只是創(chuàng)新。它需要打破現(xiàn)有游戲規(guī)則，建立新的經(jīng)濟(jì)領(lǐng)導(dǎo)力。
提高領(lǐng)導(dǎo)者的標(biāo)準(zhǔn)
領(lǐng)導(dǎo)力的悖論是規(guī)模最大的企業(yè)通常未能充分利用其優(yōu)勢。市場領(lǐng)導(dǎo)者通常憑借杰出的資產(chǎn)配置和企業(yè)能力實現(xiàn)自身的規(guī)模地位。通常情況下，他們至少會采用下述三種路徑中的一種：
·堅持規(guī)則。行業(yè)老牌勁旅擁有獨一無二的機(jī)會，可以通過堅持既定游戲規(guī)則以及優(yōu)于他人的執(zhí)行來發(fā)揮自身的經(jīng)濟(jì)領(lǐng)導(dǎo)力。這點聽起來很簡單，但做起來很難。企業(yè)必須通過構(gòu)建核心能力讓其領(lǐng)先于競爭對手降低成本和建立更好的產(chǎn)品服務(wù)質(zhì)量，從而最大化核心業(yè)務(wù)的規(guī)模和資產(chǎn)優(yōu)勢。這就意味著不斷地學(xué)習(xí)和投資，但同時避免會遏制回報的過度業(yè)務(wù)復(fù)雜性。英特爾屬于這方面的典型代表。這家半導(dǎo)體行業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者很早就制定了芯片行業(yè)的游戲規(guī)則，幾乎很少偏離這些規(guī)則。其他企業(yè)曾給其帶來威脅，但是英特爾卻通過在學(xué)習(xí)曲線上快速取得進(jìn)步：每隔18個月推出更強(qiáng)力的芯片，從而始終保持領(lǐng)先。
·改變規(guī)則。堅持規(guī)則不失為良策，但是向最大潛力目標(biāo)延伸可能需要對規(guī)則進(jìn)行一些修改，甚至在有些情況下需要大幅度改變規(guī)則，也就是說企業(yè)可以利用核心優(yōu)勢開創(chuàng)新機(jī)會，例如星巴克就做到了這一點。它創(chuàng)造了一個國際性品牌并標(biāo)準(zhǔn)化了精心設(shè)計的咖啡體驗，由此轉(zhuǎn)變了本土咖啡市場并贏得了更高回報。西班牙電信通過同時推出移動和固話服務(wù)改變了電話行業(yè)的游戲規(guī)則，使其可以提供其他公司無法媲美的捆綁服務(wù)。
·打破規(guī)則。對于大型老牌勁旅公司來說，打破規(guī)則明顯是最艱難的戰(zhàn)略，因為大部分領(lǐng)導(dǎo)者已經(jīng)為通過當(dāng)前規(guī)則致勝進(jìn)行了大規(guī)模投資。不過，有些時候領(lǐng)軍企業(yè)可以運用自身的規(guī)模和影響力來重新塑造對其有利的規(guī)則。例如，戴比爾斯就變革了鉆石行業(yè)的業(yè)務(wù)模式，從基于供應(yīng)的競爭優(yōu)勢來源轉(zhuǎn)變?yōu)楦孕枨鬄閷?dǎo)向的戰(zhàn)略，充分利用深深植根于公司與客戶間的獨特關(guān)系以及戴比爾斯品牌實力中的隱形資產(chǎn)。IBM公司也利用自身規(guī)模、深厚的客戶關(guān)系以及技術(shù)專長，從硬件制造商轉(zhuǎn)變?yōu)楦呃麧櫟能浖胺?wù)提供商。
如上文所述，經(jīng)濟(jì)領(lǐng)導(dǎo)力具有不可估量的價值。在大部分市場，只有一兩家企業(yè)一直在盈利，而其他企業(yè)苦苦掙扎于收回資本成本甚至虧損。但是達(dá)到最高領(lǐng)導(dǎo)者經(jīng)濟(jì)效益水平的企業(yè)會比純規(guī)模領(lǐng)導(dǎo)者創(chuàng)造更高的價值。他們可以就將時間和投資專注于哪些領(lǐng)域做出重要選擇，然后嚴(yán)謹(jǐn)認(rèn)真地致力于進(jìn)行能生成出色回報的資產(chǎn)配置和企業(yè)能力構(gòu)建。他們最開始會提出一些關(guān)鍵性問題：
1.我們是否延伸自身目標(biāo)，使之超越現(xiàn)有行業(yè)績效標(biāo)準(zhǔn)？
2.我們作為挑戰(zhàn)者或者領(lǐng)導(dǎo)者是否制定了清晰的領(lǐng)導(dǎo)者經(jīng)濟(jì)效益發(fā)展路徑？
3.我們是否配置了專有資產(chǎn)、培養(yǎng)卓越能力、贏得最有吸引力的客戶并創(chuàng)造范圍效益？
針對上述問題得出正確答案通常需要企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者推高以往的“正?！笨冃Ш屠麧櫰谕Ｒ?guī)模有所助益，但是要想保持超越競爭對手并且充分利用領(lǐng)導(dǎo)者優(yōu)勢，企業(yè)必須以更高更宏偉的目標(biāo)和建立規(guī)模經(jīng)濟(jì)以外的競爭優(yōu)勢為發(fā)展動力。（財富中文網(wǎng)）
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