隨著我國基礎(chǔ)設(shè)施投入的不斷增大,大型建設(shè)項(xiàng)目投資不斷增大,促使建筑行業(yè)處于轉(zhuǎn)型升級的快速軌道。EPC模式憑借其投資易控、周期短等優(yōu)勢而受到廣泛青睞,成為轉(zhuǎn)型升級的重要載體。在我國推行過程中,EPC模式的應(yīng)用已積累不少經(jīng)驗(yàn),但在項(xiàng)目實(shí)操過程中,仍然存在過度設(shè)計等導(dǎo)致項(xiàng)目成本失衡等問題?;诖?,EPC模式下的成本控制問題亟待解決。
一、EPC模式發(fā)展現(xiàn)狀
1.1 建筑市場變革,推動傳統(tǒng)模式向EPC轉(zhuǎn)變
近年來,我國基礎(chǔ)設(shè)施投資不斷增加,同時投資比例占我國固定資產(chǎn)總投資金額也不斷增加。隨著我國建筑行業(yè)投資規(guī)模不斷擴(kuò)大,我國建筑行業(yè)市場也正在發(fā)生著深遠(yuǎn)的改變,建設(shè)規(guī)模大型化、施工技術(shù)復(fù)雜化、建筑信息數(shù)字化等趨勢愈加明顯,客觀上也會嚴(yán)重要求建筑工程施工項(xiàng)目經(jīng)營管理的全面化、規(guī)范性、數(shù)字化、系統(tǒng)性,導(dǎo)致傳統(tǒng)的承發(fā)包模式難以適應(yīng)當(dāng)前的發(fā)展。為適應(yīng)當(dāng)代建筑的變革,提高其建設(shè)效率、縮短其建造時間,在此大背景下,高度集成化的EPC模式應(yīng)運(yùn)而生。EPC這種模式把總工程承包原來各個獨(dú)立的承包項(xiàng)目在工程設(shè)計、采購、施工等各個環(huán)節(jié)上都進(jìn)行了整體統(tǒng)籌綜合考量,最大程度地發(fā)揮了各個獨(dú)立總承包項(xiàng)目單位的整體主觀能動性。
1.2 國家政策支持,EPC模式發(fā)展日益標(biāo)準(zhǔn)化
近年來,為加快推廣EPC模式發(fā)展,我國相關(guān)部門大量發(fā)文,為EPC模式發(fā)展提供政策支持。其中,2017年住建部頒布《房屋建筑和市政基礎(chǔ)設(shè)施項(xiàng)目工程總承包管理辦法》(征求意見稿)推動了EPC項(xiàng)目的全面實(shí)施;2017年住建局起草推出的《建設(shè)項(xiàng)目工程總承包管理規(guī)范(GB/T50358-2017)》以及2019年住建部、發(fā)改委聯(lián)合印發(fā)的《房屋建筑和市政基礎(chǔ)設(shè)施項(xiàng)目工程總承包管理辦法》中明確了應(yīng)當(dāng)積極采用工程總承包模式的項(xiàng)目類型,并對EPC模式的實(shí)施規(guī)劃了運(yùn)行方式和方向;2020年12月住建部發(fā)布了《建設(shè)項(xiàng)目工程總承包合同(示范文本)》(GF-2020-0216)進(jìn)一步規(guī)范了發(fā)承包方的交易習(xí)慣,推動了EPC模式的標(biāo)準(zhǔn)化發(fā)展。我國政策大量政策的支持,促使EPC的標(biāo)準(zhǔn)化發(fā)展,使得總承包模式在我國踏上了一個全新的臺階。
1.3 盲目跟風(fēng)嚴(yán)重,EPC優(yōu)勢未得到充分發(fā)揮
EPC模式較傳統(tǒng)發(fā)承包模式最大的優(yōu)勢為由總承包單位一家單位全面統(tǒng)籌協(xié)調(diào)整個項(xiàng)目的設(shè)計、采購及施工,此種模式能夠較好的化解工程項(xiàng)目中存在的投資大、風(fēng)險大、周期長、質(zhì)量要求高等傳統(tǒng)模式中難以解決的問題。然而,在項(xiàng)目實(shí)際操作過程問題層出不窮,致使其優(yōu)勢不能得到充分的發(fā)揮。如EPC聯(lián)合體中的設(shè)計與施工單位毫無關(guān)聯(lián),設(shè)計施工“貌合神離”,導(dǎo)致EPC模式“形式化”問題嚴(yán)重;由于項(xiàng)目周期短,建設(shè)方將招標(biāo)時點(diǎn)前置,在項(xiàng)目中影響關(guān)鍵線路的方案尚未確定的情況下進(jìn)行招標(biāo),導(dǎo)致項(xiàng)目返工等。由此可看出,EPC模式在我國應(yīng)用發(fā)展過程中仍存在大量問題急需解決,為其能夠快速、健康地發(fā)展,必須對其存在的問題進(jìn)行及時糾正。
二、EPC模式面臨問題
2.1 項(xiàng)目的實(shí)施條件不足,施工方急于施工
具備項(xiàng)目實(shí)施條件是總承包管理活動有效開展的基礎(chǔ)條件,是充分發(fā)揮工程總承包模式價值的重要前提,項(xiàng)目可實(shí)施性的核心前提條件組包括業(yè)主需求、工作界面、建設(shè)標(biāo)準(zhǔn)、管控機(jī)制、風(fēng)險歸屬等問題的明確。但實(shí)際操作過程中,通常存在招標(biāo)文件邊界條件不足或不清晰,包括地質(zhì)、地形、氣象、水文、實(shí)施環(huán)境以及招標(biāo)文件中業(yè)主要求不清晰等。這樣在投標(biāo)階段,就可能導(dǎo)致設(shè)計方案不合理,中標(biāo)后要進(jìn)行大的設(shè)計方案修改或工程量調(diào)整;更有甚者,一些項(xiàng)目業(yè)主方為了達(dá)到工期目前,在某些關(guān)鍵線路方案尚未確定的條件下進(jìn)行招標(biāo),導(dǎo)致項(xiàng)目實(shí)施過程中存在大量返工等現(xiàn)象,造成最終成本目標(biāo)難以實(shí)現(xiàn)。總之,目前90%的EPC模式問題根源來自于項(xiàng)目實(shí)施條件的不明確,導(dǎo)致項(xiàng)目目標(biāo)成本難以控制。
2.2 設(shè)計施工單位無關(guān)聯(lián),設(shè)計管理難度大
現(xiàn)階段,采用工程總承包模式的大多數(shù)為政府或國有資金投資項(xiàng)目,尤其是國家或區(qū)域重點(diǎn)、投資較大的項(xiàng)目。因此,對于此類項(xiàng)目業(yè)主或主管部門會特別“關(guān)照”,對于設(shè)計單位的選擇,業(yè)主通常會優(yōu)先考慮國內(nèi)知名度與實(shí)力俱佳的設(shè)計單位,同時為保障業(yè)主后續(xù)施工圖滿足業(yè)主方需要,業(yè)主方往往采取“拉郎配”的形式,將負(fù)責(zé)方案、初步設(shè)計的設(shè)計單位與有合作意向的施工單位“牽線”組成聯(lián)合體,致使EPC聯(lián)合體內(nèi)的設(shè)計、施工單位沒有任何關(guān)聯(lián),從而造成在項(xiàng)目實(shí)施過程中,又回歸到設(shè)計單位只聽從業(yè)主方的要求的傳統(tǒng)發(fā)承包模式,而忽略實(shí)際的成本控制因素,造成施工單位管理難度大,項(xiàng)目成本難以控制。除此之外,也存在傳統(tǒng)施工單位具有較高的施工管理能力但缺乏高端的設(shè)計管理團(tuán)隊(duì)作為技術(shù)支撐,如果仍然采用原模式,則無法滿足業(yè)主方需求。
2.3 招采進(jìn)度滯后于需求,項(xiàng)目需求難滿足
招標(biāo)采購作為銜接設(shè)計和施工的紐帶,招標(biāo)工作的高質(zhì)量開展是確保設(shè)計落地的重要環(huán)節(jié),同時是成本控制的關(guān)鍵。尤其在EPC工程總承包模式下,項(xiàng)目大多數(shù)為迫于工期壓力的“三邊工程”,作為銜接作用的采購部門承擔(dān)著保證項(xiàng)目正常運(yùn)轉(zhuǎn)實(shí)施的巨大壓力。往往很多專業(yè)性強(qiáng)的施工單位和設(shè)備材料采購必須設(shè)計圖紙穩(wěn)定后才能進(jìn)入招采環(huán)節(jié),例如實(shí)驗(yàn)室工藝設(shè)計所涉及的大型參數(shù)設(shè)備、電梯等大宗設(shè)備,這類設(shè)備具有采購周期長、支付條件要求高等特點(diǎn),設(shè)計沒有按照設(shè)計進(jìn)度完成,采購?fù)鶡o法確定,導(dǎo)致招標(biāo)進(jìn)度滯后,促使采購進(jìn)度難以滿足項(xiàng)目進(jìn)度目標(biāo)要求,同時,招采要注重項(xiàng)目的成本,需要通過科學(xué)合理的招標(biāo)策劃來避免采購過程中價格波動對成本的影響。因此,招采綜合能力的提升對項(xiàng)目的進(jìn)度、成本控制至關(guān)重要。
三、EPC問題解決路徑
3.1 奠定項(xiàng)目實(shí)施條件,實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目完美履約
項(xiàng)目實(shí)施的條件的核心內(nèi)容主要包括:項(xiàng)目需求、工作界面、建設(shè)標(biāo)準(zhǔn)、管理機(jī)制以及風(fēng)險歸屬等,這些項(xiàng)目實(shí)施的條件通常需要在項(xiàng)目招標(biāo)及合同簽訂階段進(jìn)行鎖定。
項(xiàng)目需求主要體現(xiàn)在“發(fā)包人要求”。發(fā)包人要求作為EPC模式管理的“初心”,需要總承包單位主動為業(yè)主理清,其包括使用需求、工期需求、費(fèi)用需求以及品質(zhì)需求,這些需求可以通過建立“發(fā)包人需求一覽表”的方式進(jìn)行提煉以及業(yè)主方關(guān)注程度的等級劃分。然而,業(yè)主方的需求也不是一成不變的,如何穩(wěn)定業(yè)主方需求也成為了我們需要關(guān)注的重點(diǎn)。穩(wěn)定業(yè)主方需求本文建議可以從以下三個方面入手:收集各種對標(biāo)實(shí)施方案,詳細(xì)比較利弊,按照決策原則列表推薦最優(yōu)方案;組織多家設(shè)計機(jī)構(gòu)進(jìn)行方案競賽,對收集到的方案進(jìn)行評選確定勝出方案;提供技術(shù)經(jīng)濟(jì)指標(biāo)告誡隨意變更的領(lǐng)導(dǎo),變更的代價值多少錢,使他在巨額投資增量和工期延誤面前望而卻步。
清晰的工作界面是成本可控、鎖定工期的基礎(chǔ)。在招標(biāo)文件、合同文件中都會對發(fā)承包雙方的工作范圍進(jìn)行約定,然后在實(shí)操過程中通常發(fā)現(xiàn)工作范圍確定難的問題,糾其主要原因在于:業(yè)主方專業(yè)程度、決策能力存在一定局限性;總承包單位傳統(tǒng)思維模式固化對界面劃分重視程度不高;項(xiàng)目繁雜瑣碎、不可預(yù)見因素較多等多方因素導(dǎo)致項(xiàng)目結(jié)果不可控。施工單位可以通過WBS分解的方法對項(xiàng)目實(shí)施全過程進(jìn)行拆解分析,明確完成項(xiàng)目到底需要做哪些工作,重點(diǎn)關(guān)注容易忽略的隱性工作,如報批報建、前期設(shè)計缺陷責(zé)任等,分析這些工作是否已明確責(zé)任方,以及風(fēng)險分擔(dān)是否合理,并在招標(biāo)答疑及合同簽訂階段進(jìn)行問題的解決。
3.2 打造設(shè)計管理團(tuán)隊(duì),提高設(shè)計管理能力
設(shè)計對工程項(xiàng)目的造價影響能達(dá)到75%以上,而目前大多數(shù)EPC項(xiàng)目中的設(shè)計、施工聯(lián)合體雙方往往無關(guān)聯(lián),此時若以施工單位作為項(xiàng)目牽頭方的EPC項(xiàng)目設(shè)計管理成為項(xiàng)目目標(biāo)得以實(shí)現(xiàn)的關(guān)鍵點(diǎn)。為解決這一問題,首先施工單位要明確自身作為牽頭方的地位,設(shè)計單位僅是普通分包;其次,施工單位要提升管理能力,建立專業(yè)設(shè)計管理團(tuán)隊(duì)。設(shè)計管理團(tuán)隊(duì)要將設(shè)計管理工作向前延申,在項(xiàng)目招投標(biāo)階段介入,對設(shè)計中存在的設(shè)計質(zhì)量過剩、設(shè)計過失等風(fēng)險進(jìn)行把握,從而提醒商務(wù)團(tuán)隊(duì)注意報價時的合理性。
其次,要明確EPC總承包單位的設(shè)計責(zé)任,不僅僅是深化與優(yōu)化設(shè)計,更是要進(jìn)能夠識別業(yè)主的潛在需求,從而做到引領(lǐng)設(shè)計與管理設(shè)計。具體實(shí)施方法可以通過深度訪談、問卷調(diào)查、以及已完工項(xiàng)目的項(xiàng)目后評價等方式,進(jìn)行以業(yè)主需求為導(dǎo)向的深入探究,并將得到的結(jié)論反映到圖紙中與業(yè)主方進(jìn)行進(jìn)一步確認(rèn),逐步算小模糊邊界,減少圖紙變更
此外,設(shè)計管理要全面融合項(xiàng)目各大板塊。成功的設(shè)計管理要融合商務(wù)、合約、施工、采購等各方面相融合。初步設(shè)計階段,要充分挖掘項(xiàng)目的可行性報告,對投資估算進(jìn)行全面核查,防止缺項(xiàng)漏項(xiàng),為后續(xù)項(xiàng)目的成本管控打下堅(jiān)實(shí)基礎(chǔ),提升投資價值。在項(xiàng)目施工圖設(shè)計階段,要實(shí)施限額設(shè)計,對各專業(yè)設(shè)置限額指標(biāo),在確保使用方需要、品質(zhì)得到滿足的條件下,選在價值最優(yōu)解。
3.3 提升招采綜合能力,招采工作前置管理
面對項(xiàng)目實(shí)施過程中,招采進(jìn)度落后,難以滿足項(xiàng)目進(jìn)度、成本控制等問題,本文認(rèn)為可以通過將招采工作前置的方式進(jìn)行招采管理,具體可從以下兩方面入手:
第一,提升招采綜合能力,支撐設(shè)計,達(dá)到降本增效。初步設(shè)計、施工深化設(shè)計等工作均為設(shè)計對象具象化,設(shè)計對象的清晰程度與成本固化程度成正比。因此,需要提升招采的綜合能力,以成本最優(yōu)為導(dǎo)向,運(yùn)用價值工程管理等手段為設(shè)計提供支撐,對成本進(jìn)行控制。
第二,建立優(yōu)秀供應(yīng)商培養(yǎng)機(jī)制,招采工作前置管理。對于每個供應(yīng)商的選擇,采購部門都需要耗費(fèi)大量的時間成本、管理成本,若以往項(xiàng)目選定的供應(yīng)商配合度及工作質(zhì)量等各方面能夠達(dá)到項(xiàng)目需求,則可以作為長期合作對象進(jìn)行培養(yǎng)。這樣不僅能夠降低招采的時間成本,更能降低公司的管理成本。因此,對于招采部門,要建立優(yōu)秀供應(yīng)商的培養(yǎng)機(jī)制,可以通過項(xiàng)目上對供應(yīng)商履約情況進(jìn)行評估、建立獎懲機(jī)制等手段實(shí)現(xiàn)。
四、結(jié)語
EPC工程總承包模式作為我國建設(shè)項(xiàng)目未來主要推廣的建設(shè)模式,既是施工企業(yè)轉(zhuǎn)型升級的重大機(jī)遇,也是對其管理能力的巨大挑戰(zhàn),需要施工企業(yè)快速適應(yīng)EPC工程總承包項(xiàng)目模式,通過前期策劃及設(shè)計管理兩大抓手來實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目成本目標(biāo),保證企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益。